宗毅：一生一定要做一件很酷的事

　　 宗毅：一生一定要做一件很酷的事,　　这是一个传统与未来交织的时代，很多人说这是一个最好的时代，因为出现了许多大公司，但是对很大一部分人而言这是一个灾难的时代，有不少大公司倒闭。,　　98年，我在私企做职业经理人，亲眼看到了我的老板怎样用很小的资源把企业做大；2002年，我创立芬尼克兹；2006年启动了 创业；2008年变成了国家高兴技术企业；2009年开始做游泳池恒温，做到了世界第一但在中国默默无闻；2010年，我们转型做了互联网，这也是今天的重点，它并不是纯互联网公司，而是一个跨界的公司；2013年，涉足公益界，2014年，我打通了中国南北第一条电动汽车充电之路。,　　我同时管理着十个公司，要知道如果很精细的去管理一个公司都非常累，那么如何同时来管理十个公司？最好的办法就是不管。我自助旅游，去过许多国家，打通了南北充电之路，因为这件事被评为中国100位最具创意的企业家，我的名字第一次和 马云写在了一起，这让我非常吃惊，是因为充电之路，而不是因为企业。,　　 “电商”的机会是逼出来的,　　2005年有一个很好的机会，我们需要的一个非常关键的零件在中国没有供应商，而研究过后发现它并不难做，那时候我在想能不能再投五十万把这个零件公司做起来。我把我剩下的高管叫在一起，告诉他们说你们只要没人投五万我就让你们做股东，他们不愿意。后来我私下了解到，他们当时想这个怎么可能，创业两年，手上的积蓄可能就是几万块钱，老板是想给我们套回去。后来我就一个一个做工作，最后四个人相信了我，一个人投了十万我给他做了总经理，剩下的都做股东，我们用了七个月的时间孵化产品，所有的费用都是我一个人承担。第一年我们做了400万的销售额，赚了120万，然后就投了60万，分60万，投资回报率100%，大家突然觉得我是一个真正的好人。,　　从这以后，因为这个方法特别好，把员工的积极性都调动起来，所以我们每年成立一个公司，我们最新的都是50%以上的股份，就是这个做起来的。,　　我的第一个观点就是不要相信干股，首先，对经理人来讲，干股是靠不住的，打个比方，今年利润1000万，老板说分，明年利润1个亿老板说不分了，为什么？因为你不是真正的股东，这样的案例数不胜数；第二，对于大股东来说这是一个非常危险的做法，干股有一个特点就是利益共享，但风险不共承担。,　　第二个观点，挑战互联网，在2008年前我们的业务就是帮世界知名企业贴牌做游泳池热泵。这个行业前几年的品牌都是我们的客户，08年时，金融危机来了，在连续4年订单百分之百增长后订单停了，利润突然降到60%。分析过后我突然发现中国土地、人工成本的不断提高，不适合发展加工业。后来我们就选择了冷气热水器产品，这个产品以前我们是卖到欧洲最高端的市场去的，一台要4000欧元。现在要想在中国怎样来做，传统思路一定是把产品卖给苏宁他去卖，但是像苏宁和国美和他们玩除了赔本赚吆喝基本没什么好处。那时候京东刚发展，我也在想能不能做一个公司也在互联网上把东西卖出去，虽然不知道怎么做，但是我把理想写下来，创建一个跨越中间环节直接到消费者的公司。今天我们叫电商，那个时候还没有这个词。,　　第三，优秀的现金模式。因为我们是创新企业，是传统行业，那时候创业没有太多风投，中小企业贷款非常困难，所以锻炼了我们的本事怎样不用钱做生意。我们脑子里只有一种声音，那就是先收钱的生意就是好生意，除此之外就没有好生意。,　　第四，创建一个线上线下能够协同运作的模式。因为我们的产品很重，不同的物流公司没法送货。我们需要线下的配送、库存、安装，这些都是挡在电商面前重要的困难。所以我的朋友跟我讲，你这个产品不太可能，但是我在想，今天不可能，十年以后呢？如果十年以后可能，我必须从现在就开始努力，否则我一定会失去这个机会，没办法，要逼自己一把。,　　 RMB就是王牌选票,　　以前我们成立的4个裂变公司都赚钱了，总经理是我指定的，我说谁行就是谁行，谁不行就不行，我是创始人。后来到了这个公司以后连我也不知道谁行，之前做配件只要把产品做好，品牌公司会帮你卖，但是这个公司是直接做消费者，需要品牌运作、互联网、消费者洞察，一大堆的东西，我们没有这样的人才，所以我想我们能不能PK以下。,　　大家知道传统的PK都是有评委来选，但是我觉得评委都是非理智的。像我们的卡拉OK大赛，唱得好的人只能拿9.5分，衣服穿的少的人可以得十分。创业是严肃的事情，我们不能因为一个品牌的感性导致我们选错，最后我们确定了这样一个方式，这是人生最庄严的一票，写下你心目中的英雄，王二麻子，50万人民币。这是钱，我们只投人民币，我们把人民币当选票，你的投票就是你的股份，如果你有资格参加我们的投票，有三条纪律：你只能投钱，不投的话罚年薪20%，第二，竞选人必须是大股东，什么是大股东，就是资金在10%以上，就是你要竞选大股东，告诉我你要多少钱，你要500万的话你自己必须投入50万，否则没有资格参赛，第三，获得最大投资额就是获胜。,　　 世界上没有很有能力但没有钱的人,　　我在很多地方讲裂变创业，有很多人讲我们公司也有很多很有能力但没有钱的年轻人。我的理论是世界上没有这种人，世界上就没有很有能力但没有钱的人。假设他在你们公司工作五年很有能力但没有钱说明你们公司很糟糕，我建议你不要裂变创业；如果他非常有能力赚到钱的时候不会理财，他凭什么当我的总经理。( www.lz13.cn)当你创业成功是你根本不会在乎房子，他说如果他不买房子他老婆不嫁给他，我就让他举个例子，那个成功的企业家是娶不到老婆的，他们唯一的烦恼就是老婆有点多，这是 成功的烦恼。,　　我们是这样招聘的，我们讲裂变创业，我们招来的人就是有激情的人，就是能干大事的人，做事业的人而不是拿年薪的人，拿年薪的人是不可能有太高战斗力的，因为你给的高一定有人会比你给的更高。,　　商业模式的改变，一个美国的大品牌居然会把一个品牌的运作交个中国一个工厂出身的企业，这是不可想象的，我们变成了行业的垂直电商。,　　 人生在世，要在稳稳当当中死前做点什么,　　我是中国第一批特斯拉车主。我付了钱等了11个月，在这11个月里，我的很多朋友都问我怎么充电，充电变成特斯拉在中国普及的最大障碍。该见解导致特斯拉中国区总裁被撤职，他们用了2年半的时间之间起了2个超级充电站，一个在北京，一个在上海，传统方式你必去出钱买地，一千多万建起充电站却又没有车，所以传统方式在中国行不通。我在北京提车，我当时想做一件很酷的事情把车从北京开回去，后来我发现比我想象的困难，后来我又想能不能沿途修一条路，最后我不仅修了路还拍了一部58分钟的大片。5000多公里内的酒店如果拿到我的充电桩，就会有特斯拉车主住这个酒店，销售收入就会增加。但当需要两个充电桩而我只提供一个时就无法满足需求，于是他就会自己去买，然后这就变成一个群众运动。这件事之后影响了很多人，2个月之后将近200个充电桩建起。第一个穿越中国的自驾车主，上个月打通了青藏线。有一个特斯拉车主因为他也想投入到这件事中，不服气去北京砸了玻璃。就是因为不服气，不服气可以做成许多事，我们的裂变创业的大PK也是因为这样，最后做出来是最棒的。,　　 宗毅：一生一定要做一件很酷的事,　　核心提示：宗毅：一生一定要做一件很酷的事　　这是一个传统与未来交织的时代，很多人说这是一个最好的时代，因为出现了许多大公司，但是对很大一部分人而言这是一个灾难的时代，有不少大公司倒闭。　　98年，我在私企做职业...

　　宗毅：一生一定要做一件很酷的事

　　这是一个传统与未来交织的时代，很多人说这是一个最好的时代，因为出现了许多大公司，但是对很大一部分人而言这是一个灾难的时代，有不少大公司倒闭。

　　98年，我在私企做职业经理人，亲眼看到了我的老板怎样用很小的资源把企业做大；2002年，我创立芬尼克兹；2006年启动了创业；2008年变成了国家高兴技术企业；2009年开始做游泳池恒温，做到了世界第一但在中国默默无闻；2010年，我们转型做了互联网，这也是今天的重点，它并不是纯互联网公司，而是一个跨界的公司；2013年，涉足公益界，2014年，我打通了中国南北第一条电动汽车充电之路。

　　我同时管理着十个公司，要知道如果很精细的去管理一个公司都非常累，那么如何同时来管理十个公司？最好的办法就是不管。我自助旅游，去过许多国家，打通了南北充电之路，因为这件事被评为中国100位最具创意的企业家，我的名字第一次和马云写在了一起，这让我非常吃惊，是因为充电之路，而不是因为企业。

　　“电商”的机会是逼出来的

　　2005年有一个很好的机会，我们需要的一个非常关键的零件在中国没有供应商，而研究过后发现它并不难做，那时候我在想能不能再投五十万把这个零件公司做起来。我把我剩下的高管叫在一起，告诉他们说你们只要没人投五万我就让你们做股东，他们不愿意。后来我私下了解到，他们当时想这个怎么可能，创业两年，手上的积蓄可能就是几万块钱，老板是想给我们套回去。后来我就一个一个做工作，最后四个人相信了我，一个人投了十万我给他做了总经理，剩下的都做股东，我们用了七个月的时间孵化产品，所有的费用都是我一个人承担。第一年我们做了400万的销售额，赚了120万，然后就投了60万，分60万，投资回报率100%，大家突然觉得我是一个真正的好人。

　　从这以后，因为这个方法特别好，把员工的积极性都调动起来，所以我们每年成立一个公司，我们最新的都是50%以上的股份，就是这个做起来的。

　　我的第一个观点就是不要相信干股，首先，对经理人来讲，干股是靠不住的，打个比方，今年利润1000万，老板说分，明年利润1个亿老板说不分了，为什么？因为你不是真正的股东，这样的案例数不胜数；第二，对于大股东来说这是一个非常危险的做法，干股有一个特点就是利益共享，但风险不共承担。

　　第二个观点，挑战互联网，在2008年前我们的业务就是帮世界知名企业贴牌做游泳池热泵。这个行业前几年的品牌都是我们的客户，08年时，金融危机来了，在连续4年订单百分之百增长后订单停了，利润突然降到60%。分析过后我突然发现中国土地、人工成本的不断提高，不适合发展加工业。后来我们就选择了冷气热水器产品，这个产品以前我们是卖到欧洲最高端的市场去的，一台要4000欧元。现在要想在中国怎样来做，传统思路一定是把产品卖给苏宁他去卖，但是像苏宁和国美和他们玩除了赔本赚吆喝基本没什么好处。那时候京东刚发展，我也在想能不能做一个公司也在互联网上把东西卖出去，虽然不知道怎么做，但是我把理想写下来，创建一个跨越中间环节直接到消费者的公司。今天我们叫电商，那个时候还没有这个词。

　　第三，优秀的现金模式。因为我们是创新企业，是传统行业，那时候创业没有太多风投，中小企业贷款非常困难，所以锻炼了我们的本事怎样不用钱做生意。我们脑子里只有一种声音，那就是先收钱的生意就是好生意，除此之外就没有好生意。

　　第四，创建一个线上线下能够协同运作的模式。因为我们的产品很重，不同的物流公司没法送货。我们需要线下的配送、库存、安装，这些都是挡在电商面前重要的困难。所以我的朋友跟我讲，你这个产品不太可能，但是我在想，今天不可能，十年以后呢？如果十年以后可能，我必须从现在就开始努力，否则我一定会失去这个机会，没办法，要逼自己一把。

　　RMB就是王牌选票

　　以前我们成立的4个裂变公司都赚钱了，总经理是我指定的，我说谁行就是谁行，谁不行就不行，我是创始人。后来到了这个公司以后连我也不知道谁行，之前做配件只要把产品做好，品牌公司会帮你卖，但是这个公司是直接做消费者，需要品牌运作、互联网、消费者洞察，一大堆的东西，我们没有这样的人才，所以我想我们能不能PK以下。

　　大家知道传统的PK都是有评委来选，但是我觉得评委都是非理智的。像我们的卡拉OK大赛，唱得好的人只能拿9.5分，衣服穿的少的人可以得十分。创业是严肃的事情，我们不能因为一个品牌的感性导致我们选错，最后我们确定了这样一个方式，这是人生最庄严的一票，写下你心目中的英雄，王二麻子，50万人民币。这是钱，我们只投人民币，我们把人民币当选票，你的投票就是你的股份，如果你有资格参加我们的投票，有三条纪律：你只能投钱，不投的话罚年薪20%，第二，竞选人必须是大股东，什么是大股东，就是资金在10%以上，就是你要竞选大股东，告诉我你要多少钱，你要500万的话你自己必须投入50万，否则没有资格参赛，第三，获得最大投资额就是获胜。

　　世界上没有很有能力但没有钱的人

　　我在很多地方讲裂变创业，有很多人讲我们公司也有很多很有能力但没有钱的年轻人。我的理论是世界上没有这种人，世界上就没有很有能力但没有钱的人。假设他在你们公司工作五年很有能力但没有钱说明你们公司很糟糕，我建议你不要裂变创业；如果他非常有能力赚到钱的时候不会理财，他凭什么当我的总经理。(www.lz13.cn)当你创业成功是你根本不会在乎房子，他说如果他不买房子他老婆不嫁给他，我就让他举个例子，那个成功的企业家是娶不到老婆的，他们唯一的烦恼就是老婆有点多，这是成功的烦恼。

　　我们是这样招聘的，我们讲裂变创业，我们招来的人就是有激情的人，就是能干大事的人，做事业的人而不是拿年薪的人，拿年薪的人是不可能有太高战斗力的，因为你给的高一定有人会比你给的更高。

　　商业模式的改变，一个美国的大品牌居然会把一个品牌的运作交个中国一个工厂出身的企业，这是不可想象的，我们变成了行业的垂直电商。

　　人生在世，要在稳稳当当中死前做点什么

　　我是中国第一批特斯拉车主。我付了钱等了11个月，在这11个月里，我的很多朋友都问我怎么充电，充电变成特斯拉在中国普及的最大障碍。该见解导致特斯拉中国区总裁被撤职，他们用了2年半的时间之间起了2个超级充电站，一个在北京，一个在上海，传统方式你必去出钱买地，一千多万建起充电站却又没有车，所以传统方式在中国行不通。我在北京提车，我当时想做一件很酷的事情把车从北京开回去，后来我发现比我想象的困难，后来我又想能不能沿途修一条路，最后我不仅修了路还拍了一部58分钟的大片。5000多公里内的酒店如果拿到我的充电桩，就会有特斯拉车主住这个酒店，销售收入就会增加。但当需要两个充电桩而我只提供一个时就无法满足需求，于是他就会自己去买，然后这就变成一个群众运动。这件事之后影响了很多人，2个月之后将近200个充电桩建起。第一个穿越中国的自驾车主，上个月打通了青藏线。有一个特斯拉车主因为他也想投入到这件事中，不服气去北京砸了玻璃。就是因为不服气，不服气可以做成许多事，我们的裂变创业的大PK也是因为这样，最后做出来是最棒的。

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